实录
张曙光：我国是在对外开放条件下进行经济改革和经济现代化建设的，因此，我们必须站得更高，看得更远一些，从世界经济一体化角度看中国市场的竞争和企业发展战略。中国开放以后，跨国公司问题日益突出，90年代跨国公司投资出现的一个新的形势是跨国购并，这一系列的事情对中国经济产生重要影响，但国内还未给予完全重视。我们应进一步关注跨国公司、这对于研究中国问题会有很大的帮助。我们特地邀请对此有深入研究的王志乐教授做这个专题报告。
王志乐教授是外经贸部国际贸易经济合作研究院国际经贸关系研究部主任。国家有突出贡献专家，著名的研究跨国公司专家，著述颇丰，曾荣获安子介对外经贸研究一等奖和高等学校优秀论文奖等。
主讲人： 王志乐 教授
我和我的同事们原来主要研究跨国公司在中国的投资，通过这几年的跟踪研究，做了几个专题，出了几本书：《美国企业在中国的投资》、《日本企业在中国的投资》、《韩国企业在中国的投资》、《德国企业在中国的投资》、《著名跨国公司在中国的投资》。在研究过程中，我们觉得应该研究一下跨国公司的全球战略，在利用已有的研究成果的基础上，我们又走访了30多家跨国公司在母国的总部及其在香港、新加坡等的地区总部，以及200多家在中国的企业。我想用天则所双周讨论会这个机会，汇报一下我们对这个问题的看法，并请大家批评和讨论。
一，从《财富》杂志最新排名说起，看企业面临的全球化和信息化的挑战
《财富》杂志今年公布新排名，9月27-29日即将在上海召开的《财富》论坛现在正在筹备之中，国内将有200家企业和一部分学者要参加，我国领导人也很重视，江泽民与40多个部长、副部长将到会，国外有50多家跨国公司（500强之列）的总裁参加，其它公司也派代表参加，到时将在中国掀起跨国公司的新闻热点。这个问题确实值得我们注意，所以我想从8月2日《财富》杂志最新排名说起。
跨国公司在全球的变化很大，从《财富》杂志最新排名中可以看出来，1998年，即今年最新的一次500家排名出现了很大的变化，我把美国、欧洲三国（英、法、德）、东亚的日本、韩国、中国的跨国公司在500强排名中的状况加以比较，总结了一下，详细见下表，
表 1：若干国家跨国公司营业收入收益率比较
进入全球500家企业数量
平均营业收入收益率
1996年
1997年
1998年
1996年
1997年
1998年
美国
162
175
185
6.10 %
6.19 %
6.04 %
英国
34
39
38
7.22 %
7.12 %
6.80 %
德国
41
42
42
2.36 %
2.72 %
2.83 %
法国
42
39
1.07 %
3.22 %
日本
126
112
100
1.23 %
0.52 %
-0.36 %
韩国
13
12
9
0.77 %
0.33 %
0.79 %
中国
3
3
5
2.44 %
2.69 %
1.41 %
全球
500
500
500
3.53 %
3.95 %
3.84 %
资料来源：美国《财富》杂志
可以看出，美国在500强企业中数量增加很明显，增加23家；而日本减少最多，为26家；韩国减少4家；中国增加2家；欧洲变化不大。我觉得韩、日减少的量基本上给美国了，特别值得注意的是，《财富》杂志500强排名之所以引起关注的一个重要因素是通过排名，可以看出世界上重要公司竞争力的消长，从而反映世界宏观经济的走向以及微观角度上的跨国公司的发展趋势。
还有一个重要的指标是营业收益率，即销售额与利润的比率。美国、英国公司的比率特别高，欧洲企业居中，日本、韩国非常低。例如日本1996年营业收益率为1.23%，即卖100美元的货，只有1.23美元的利润；而1998年列于500强中的100家企业的营业收益率是负值。中国企业的营业收益率也不高。为什么90年代末，美国、欧洲的企业在500强中的地位上升，而日、韩企业在500强中的地位却下降了？
众所周知，80年代末、90年代初是日本企业的辉煌时期。1991年日本首相访问美国，接受美国电台记者采访时说，美国的工人应该再勤快些，美国比不上日本。由当时日本出版《日本人可以说"不"》、《日本全球出击》等书，可见日本当时处于经济颠峰。90年代后期为什么就变了，我觉得这个问题值得大家关注。
另外，500强中行业也发生了重要变化。1995年时营业收益率最高的行业为制药业，1998年仍遥遥领先，排在第一。其他行业变化就比较大。有些行业被挤出前8名，如林产品、纸制品。新增行业是商业银行、航空公司、娱乐业。此外，电信业营业收益率从过去的第8名升至第2，为10.2%。显然，经营状况最好的前8名行业中1995年有3个是服务业，现在有5个是服务业，这个变化很大。进入前8名的制造业——制药并非一般制造业，它进行研究与开发，知识含量非常高；饮料（如可口可乐、百事可乐）卖的也不是一般的饮料，卖的是牌子，是一种软产品。从行业上讲，为什么会发生这些变化？
500强排名中，从1996至1998这两年中，有102家企业（即20%）被排除，这也是个重大变化。当然，这102家企业并不是永远不存在了。例如，戴姆勒与克莱斯勒合并，后者被视为并入戴姆勒奔驰公司，为德国企业，在美国的1998年的排名中就不存在了。但也确实有一些企业是因为竞争不力被淘汰出局的，如现代汽车、大宇集团（因为财务困难，没有能力报告财务指数而被排除在外）。
无论从地区还是从行业角度看，跨国公司在世纪末确实发生了重要的变化，为什么会出现这种变化呢？
我认为90年代以来企业面临着严峻的挑战。
第一点，90年代初以来世界发生了重要的变化。首先是政治变化：冷战结束，两个对立的阵营不复存在。对此，我们往往从政治上考虑，是社会主义还是资本主义。我觉得它对人类社会最大的影响是扫除了经济全球化的政治障碍， 这个影响是非常深远的。另外，尽管不断地发生地区冲突、武装冲突，但和平与发展正在成为主流，综合国力的竞争取代过去的军备竞赛成为主要趋势。
第二点，90年代以来一个特别重要的变化是新技术革命，特别是信息技术（搜集、加工、传输、利用）革命为经济全球化提供了技术条件；信息技术革命对企业带来的重大影响是产业的技术创新速度加快，产业的产品生命周期缩短。许多中国企业说现在由于国外企业进入，所以我国企业困难。我觉得不光中国企业困难，外国企业也困难。困难不是因为国外企业进入，而是因为竞争环境变了，比如说刚才提到的技术创新速度加快，生命周期缩短是非常明显的。我访问过大连松下录象机工厂，它是由全国十三家企业联合投资，国务院协调并与松下合资生产录象机的工厂，但是从技术引进到投放市场后发现产品卖不动。这并不是日本技术不行，大连录象机厂的工艺流程、技术装备不比日本差，可称是亚洲第一，也不是质量不好，但就是卖不动。我觉得原因在于产品生命周期，因为VCD、DVD的陆续出现冲击了录象机市场。首钢与NEC两家谈判准备生产1.2微米的芯片，当时已经是最好的了，但是建厂之后，日本方面提出要改成0.8微米的芯片，否则会卖不掉。于是临时改成0.8微米，卖得还挺红火。现在又要改成0.5微米的。这样的更新周期太快了。中国有好几个工厂现在都不行了，例如无锡华晶，国家投资40亿人民币，还是不行。刚引进的技术，转眼就过时了，只是一个劲地往里扔钱，最后却无法形成竞争力。这种变化许多企业都遇到了。
第三点，区域化（NAFTA,APEC,EU）和全球化并行发展，相互促进；企业无国界竞争逐步形成。无国界竞争最初产生于国际贸易、国际投资，后来发展到汇率（1973年汇率自由浮动后，外汇交易逐渐无国界），现在证券交易正在无国界化，这些使竞争越来越难了。经济一体化、全球化、新技术革命，这些变化联合起来，使人觉得有些事情很难办。对于邮电系统的争论就很激烈，有人说邮电部开放太慢，有人说必须保护民族工业。无论怎么说，有一点是事实，即电信行业的无国界竞争越来越激烈了。1985年我去欧洲留学，当时交通不便，就坐火车去，需要7天到西德，我到了后写封信回家又要7、8天，家里再给我回信又是7、8天，一个通信来回要三个多星期。（当时家里也没电话。）现在就不同了。我的孩子今年去德国留学，到的当天就发了一封E-mail报平安。我们平时也经常通E-mail。再后来可以装网络电话了。我是中国人，当然希望把钱用在中国邮电上，但是中国邮电太贵，1分钟20多元钱，第一个月就花了1200多。实在没办法，只好装了美国的网络电话，1分钟花人民币1元钱，就可以聊天了。三、四个月才花了250元钱。这就是说美国的竞争已经深入到中国的邮电系统中了，它的技术发展到这一步，就可以这么干了。中国如果不降价，继续保持垄断是不行的。许多德国人打国际长途时，都不用中国电信的线路，而是采用回叫业务，用一种电话卡使电话先打到美国，再转到德国，钱就让美国人赚了。那能怪美国人吗？这是市场竞争，优胜劣汰。竞争环境已经变了，竞争规则当然也就变了，这个时候如果还固守原来的竞争方法是不行的。
1992年我到外经贸部研究所工作，当时我的任务是研究APEC及中国的对策，但是上边有指示，希望我们不要加快它的组织化，然而，1993年APEC已经举行西雅图非正式首脑会议了，其后的发展速度更快。中国总是追着别人的速度发展，总是慢一拍，低估了全球化的速度。我觉得这三个变化给企业带来很大挑战，面对全球化与信息化的潮流，企业该怎么办？
二，跨国公司的战略调整与企业改革
90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则。人们发现，一般制造业呈现利润递减趋势，知识密集型服务业则呈现利润递增趋势；硬件产品利润越来越薄，软件产品特别是系统产品利润越来越丰厚。企业竞争的重点从产品制造正在转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。
因此，90年代以来，美欧日跨国公司先后进行了三波战略调整和企业改革。
1，90年代初期美国企业的调整与改革
就我的调查来看，我觉得美国企业是首先感受到这些变化而且最先适应这些变化并作出调整的。一批美国企业最先领悟上述竞争环境和竞争规则的变化。早在80年代及90年代初期通用电气（GE）、国际商用机器（IBM）、电报电话公司(AT&T)、联合技术（UTC）和惠普（HP）等美国著名跨国公司就领先进行战略调整、业务重组与管理改革。
1）通用电气GE
80年代，GE的经营还不错，总裁威尔奇上任后就感受到世界的变化，着手改革。改革的第1个阶段是整顿下属几百个子公司，如果不是位居行业中数一数二者，必须限期整顿，不行的话就卖掉；数一数二者要加强。这次业务重组的原则简称为"数一数二"原则。经过大规模的调整，GE只有12个集团了，企业有核心竞争力、核心业务。改革的第2个阶段，提出光是"数一数二"还不行，必须要赚钱，要有高赢利。GE起家于小家电，90年代初，发现它的小家电公司并不赚钱，就卖掉了。当时曾引起轰动，说是连看家本事都卖了。GE认为新时代的竞争关键在于有核心竞争力。
此外，GE还进行了战略全面调整：从以制造业为中心向以服务业为中心转变，明确提出要把GE由制造业公司变成服务业公司；从以产品为中心转向以服务为中心（1980年服务15%，1998服务67%）。GE生产的飞机发动机占世界飞机发动机市场的40——50%，市场占有率已经很高了，但是别的厂家也在生产同样的产品（例如UTC），价格就上不去，利润自然也不高。于是GE投入资金在飞机发动机维修领域中开发出一种新技术，就占有了飞机发动机维修市场的90%，在这个领域内赚了大钱。另外，GE的一个金融服务公司也赚了大钱。GE过几年就提出新的战略，不断发展，在美国股市上市场价值不断攀升，经过十几年的努力，由上市时的300多亿美元升至3000多亿美元，去年遥遥领先，位居第一，股民看好其投资于服务业，认为GE具有创新精神，抓住了最赚钱的领域——软件产品、服务业。今年被微软（市值4000多亿美元）超过。
2）国际商用机器IBM
国际商用机器（IBM）80年代时是计算机王国的老大，但是80年代末，90年代初IBM公司的销售收益率逐步下降，而80年代为IBM提供配套服务的微软公司（Microsoft）利润猛长。IBM很快就总结出一点：这个时代，硬件不赚钱，软件赚钱。并进一步发展，认为硬件、软件还不够，还需要生产系统产品——解决方案（solution）,即给顾客提供既有硬件又有软件这样一种系统的时候，最赚钱。就下决心调整产业结构，将经营重点由硬件转移到软件和解决方案，加强软件部门，收购一些软件公司。现在IBM 的软件销售超过微软。IBM总裁郭士纳先生认为，IBM公司既不是软件公司，也不是硬件公司，而是为客户提供解决方案的公司。根据网络世界的发展进程，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色。因此，过去IBM公司没有独立的软件部门，软件部门从属于硬件部门的状况必须加以改变。IBM公司的战略调整重点是使IBM公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的为客户提供系统的解决方案的公司。1995年，IBM公司成立独立的软件系统部门并且斥资35亿美元收购莲花发展公司；1996年，IBM公司又买下Tivoli公司。IBM公司从根本上增强了软件部门，增强了竞争实力。
这样IBM不仅提供硬件和软件，还提供解决方案，即提供配套的电脑、软件、中央服务器等，一系列配套的产品更有竞争力。
与此同时，IBM改革管理结构，精简人员。从1993年到1997年，IBM 公司精简员工近20万人。公司雇员人数从40余万减少到22万。
3）联合技术公司UTC
美国联合技术公司（UTC）在80年代末意识到要"军转民"。中国的"军转民"要早于它，就很即时地将军用产品转向民用产品，军用产品卖高价不成问题，因为有政府采购，就不须注重价格性能比，但是民用产品必须注重价格性能比。UTC的调整比较快。
4）惠普HP
1992年以前，惠普公司的企业目标是："设计、制造、销售和支持高精 密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据， 帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。"在战略调整后，惠普公司的企业目标改变为："创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。"1999年3月，公司宣布一分为二，进一步改革。
5）杜邦DU PONT
1992年—1995年，"通过降低成本创造价值"：减少员工降低成本：高层减40- 80%，员工25%；减少层级加快反应：如取消化纤部，加强该部独立业务部门，贴近消费者。1995年以来，"创造价值来实现赢利性增长"。股东与员工利益结合；组织机构更加以独立业务部门为核心；核心管理体系变得更小更简单；业务决策基于从短期和长期为股东创造价值；经营策略着眼于全球性的盈利性增长。
6）康柏Compaq
美国企业的经营目标非常明确，首先是为股东赢利。原来半年报告一次报表，现在一个季度报告一次，使股东了解真实的经营情况，如果老总办事不得力，股东就会解雇他。尽管Compaq的老总曾为Compaq公司立下过汗马功劳，但是近一、两年他不太得力，今年年初就被罢免了。
由此可见，美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革的原则是：
企业经营目标： 首先为股东赢利，不断提高资产收益率
企业战略调整：从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和系统产品（解决方案）转变。
企业业务重组： 突出核心业务，发展相关多元化业务
企业机构改革： 减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性
2，90年代中期西欧企业的改革——主动改革的德国企业
当美国跨国公司进行战略调整并且竞争力增强逐步显示出来时，欧洲企业学习美国企业，也进行了革新。这是一种企业为适应国际竞争，适应信息经济发展而进行的主动改革。
1998年我访问了10家德国最大的公司的总部，它们都在进行战略调整。典型的有：
1）戴姆勒奔驰公司（DBAG）
DBAG发现自己的核心竞争力在轿车上，尽管DBAG卖过电器及其它产品，但是它80%的利润来自于奔驰轿车，现在的总裁在奔驰公司内部进行了大张旗鼓的改革，突出核心业务，精力集中于交通运输领域（航天、航空、轨道、汽车），非强项的卖掉或合资。提出旨在增值的企业经营管理目标：为股东提供适当的利润；为顾客提供有吸引力的产品与服务；为雇员（同事）提供优厚的和有保障的工作职位。调整领导结构，更为接近顾客和更为灵活地接受挑战。DBAG还进行战略联盟与合并：1998年与克莱斯勒合并。
2）大众汽车（VW）
VW（大众）曾卖过电脑，后来发现电脑并不是大众的强项，就收缩业务，专注于汽车行业，实行汽车行业内部多元化，从平民轿车发展到高档轿车，如收购兼并劳斯来斯公司。VW认为全球化是成功的企业的一个必要前提。为了在最成功的汽车工业企业中占有一席之地，仅仅在本国市场成功是远远不够的了。在世界市场成为佼佼者具有极其重要的意义。因此，VW着手突出核心业务，将企业经营集中于核心业务的全过程，使企业对于市场变化的反应时间明显缩短并且使整个过程得到简化。此外，VW还进行平台战略。公司决定，将现在的平台数量缩减为4个，从而显著减少零部件的多样性，从根本上增加产量。通过降低成本同时又增加车型多样化来改善竞争力。
3）赫司特（HOECHST）
赫司特1994年的重组包括：组织结构重组，形成战略管理控股和法律上独立的运营公司；经营业务重组，集中力量开展具备优势的业务（退出工业化工，塑造生命科学业务）；通过收购和兼并实现重组，1998年12月与罗纳普朗克公司合并各自的生命科学行业，成立名为Aventis，销售额达到200亿美元的行业领先集团。因此， 1994年赫司特公司股票市值近200亿马克，1997年达到450亿马克。
4）西门子（SIEMENS）
西门子也进行了一些改革，但是不够得力。最近总裁提出要进一步突出核心业务。
德国企业战略调整和改革的许多方面与美国一样，德国企业的竞争力最近也非常引人注目。最近跨大西洋的购并多数是德国企业发动的。如最大的工业购并——戴姆勒与克莱斯勒合并中，是德国的企业主动去购并的。德意志银行购并了美国的信孚银行，成为目前世界上最大的商业银行。（编者注：日前日本兴业、第一劝业与富士三大银行结盟后，资产超过德意志银行，列居世界第一。）我认为这些与德国企业在90年代中期进行的战略调整非常有关系。
德国企业战略调整和改革的主要内容是：
旨在增值的企业经营管理目标：为股东提供适当的利润；为顾客提供有吸引力的产品与服务；为员工提供优厚的和有保障的工作职位；
经营业务重组，集中力量开展具备优势的业务；
组织结构重组，形成战略管理控股的公司总部和法律上独立的运营公司；
战略联盟与合并（收购和兼并）实现重组 ；
财会制度改革，引进美国式财务报表。
3，亚洲金融危机中被迫改革的韩国企业
韩国企业在90年代初也看到了全球化的趋势。三星集团1993年8月在德国法兰克福举行了高层管理人员的决策会议。200多人到法兰克福开会的目的是在欧美这些竞争的第一线，让公司的重要领导层看看是什么情况，并作出决定要搞全球化。从此以后，在中国进行了大规模投资，现在三星集团在中国的投资已达到20亿美元，超过很多欧美公司。大宇集团也看到这个问题，在东欧进行了大规模投资，建汽车厂，并收购当地的汽车厂。
但是我觉得韩国企业忽略了基本的一点：90年代的挑战不光是全球化，还有信息化的问题。信息化要求的是创新，是"软件"，是服务，是核心竞争力。这些被韩国大企业忽略了。它们仍然沿用着工业化时代的标准，追求大规模、多样化，这样一来，正好偏离了欧美公司在90年代以来的战略调整的主流。一般来说，信息时代，竞争激烈，产品换代迅速，如果什么都想干，由于能力有限，这些企业的主营业务就不突出，核心竞争力就不强。它们的指导思想也有失误。曾有人批评中国政府说大量引进外资是不对的，说韩国并没有引进大量外商直接投资，但经济运行很好，集团发展很快。但是从我的研究来看，我看到的是韩国的失败，韩国非常强调民族产业、民族工业，汽车基本是用国产车，不买外国车。国家的战略是宁可借外债，也不愿意让外国人直接投资。我统计过，到1997年，韩国借外债1600多亿美元，但外商直接投资存量113亿美元，外资外债比为1/16；中国正好相反，有2000多亿美元的外商直接投资，1000多亿美元的外债，外资外债比为2：1。凡是外资外债比低的国家在1997年的金融危机中都陷得比较深；反之，外资外债比高的国家陷得不深。原因在于外商直接投资将物化为当地的设备、厂房，真正的大投资者本能地希望当地金融稳定，经济稳定，政局稳定，这是一种经济安全的因素。
韩国金融体制乃至经济体制存在的严重问题导致企业集团高成本低效率扩张，国际竞争力削弱。从另外一方面看，企业内在问题暴露，会立即引起整个经济界的信用危机，引发或者加剧韩国金融及经济危机。1998年初以来，韩国政府积极干预企业的战略重组，行政手段、经济手段一起上，。韩国的经验表明，在金融危机冲击下被迫进行战略重组，是一件十分艰难并且代价沉重的工作。
三星、现代、大宇、LG 和鲜京5大集团整改分为3个阶段
第一阶段，压缩经营领域，突出主营业务（原来几十个经营业务现在集中于4-5个，交叉项目加以合并、互换）
第二阶段，分解集团，主营业务公司独立经营，比如说三星的"电子" 独立经营；LG的化学、电子独立经营；三星、LG设在中国的总部撤销。
第三阶段，为增强主营业务竞争力，要求企业与外企合资合作、清理无竞争力企业，把一些企业卖掉以回收资金，降低负债率。
韩国金大中上台后，对外资外债问题做了根本的调整，鼓励产业投资和外商直接投资，实行7免3减政策，放宽了服务业对外商投资的限制。
德国安连公司是目前全世界排名前列的大保险公司，一直想在中国投资，但由于中国政策限制，现在只在上海办了个小合资企业，一共才投资几千万人民币。但最近它收购了韩国的第一人寿保险，投资达10亿美元。
LG公司有一个液晶显示器厂，菲利蒲公司买了它一半的股份，花了16亿美元。但菲利蒲公司在中国投资这么多年，进行了近二十个项目，投资还不到10亿美元。
1997年的金融危机之后，世界上对外资的看法发生了根本的变化，我们往往对此缺乏了解，往往援引一些错误的做法，认为是中国应该学的，但实际上是不对的。
韩国的做法也是借鉴于欧美。据统计，今年7月韩国同比的经济增长率为9.2%，比前年高峰时增长了2.8%，今年经济增长率预计可达7%或8%，可见韩国的战略调整很有效。
4，90年代末，开始调整和改革的日本企业
美欧公司进行改革时，少数日本公司也开始进行战略调整和业务重组。例如索尼公司1993年开始进行改革以适应90年代世界经济全球化和信息化的发展。公司坚持把音视产品领域作为主营业务，积极推进软件产品和硬件产品结合的系统产品，并且不断调整企业经营管理结构，引进外部董事，因此形成了富有活力的高度全球化经营的体制（3/4的生产和员工均在日本以外的国家）。在多数日本企业经营状况不佳的情况下，索尼公司经营业绩突出，企业市场价值不断升高。1999年3月9日，该公司宣布进行新的结构调整，股票市值进一步飙升8.9%, 达到近11000日元。
然而多数日本企业改革滞后于美欧企业。东亚金融危机充分暴露了日本企业的问题。1998年以来，日本企业开始了全面深入的改革。日本企业改革内容包括：
首先，调整企业经营目的。目前多数公司认为，企业必须重视为股东盈利。索尼公司现在把股东、员工和客户三者利益摆在同等重要的地位。
第二，调整企业发展战略，突出企业经营重点。过去日本公司多进行大规模多元化经营，现在许多企业对原有业务进行选择和集中，突出有竞争力的主营业务，特别注重发展公司内服务业，重视软件产品和"解决方案"（solution）。
第三，从以日本为中心的国际化转变为以世界市场为目标的全球化。丰田汽车公司1995年制定了以"推进本地化"、"扩大进口"为代表的"新国际商业活动计划"。1997年修订了经营指导原则，强调公司要成为良好的"国际社会的企业市民"。
第四，进行企业管理结构的改革。伊藤忠商事是一个综合商社，现在正在按照欧美控股公司模式进行改革。其目标是在总公司下面按照不同业务组建8个分公司，分公司独立经营，独立核算；总公司负责全公司战略管理。改革的目的是使企业经营决策更加贴近市场，对市场变化反应更灵活和更迅速。由于日本目前没有"控股公司法"，这些公司把目前的改革作为走向控股公司的过渡阶段。
管理结构改革还包括对董事会的改革。索尼公司把董事会成员减少到10人，引进3名公司外董事。东芝公司建立"执行董事"制，使董事数量减少，职责清晰。欧姆龙公司也打算进行同样的改革。
第五，进行财务制度改革。增加企业财务透明度、实行美国式的联结结算（合并报表）、注重公司的市场价值。
第六，进行人事制度改革。过去作为日本企业优点的"终身雇佣"制和"年功序列"制已经不适应新的国际竞争形势，必须改变。
上述几个方面的改革事实上对日本企业传统的经营目的、经营管理体制以及企业文化进行了全面的冲击。
三，跨国公司的全球收购和兼并
战略调整和业务重组是跨国公司之间收购兼并的基本原因，收购兼并则进一步推动了跨国公司的战略调整和业务重组。
以GE为例，通过业务重组，从80年代初的45个业务部门减少到12个，出售企业回收资金占80年代销售额30%（每年约100亿美元）收购资金高达700亿美元。
推动跨国公司间购并风起云涌的客观原因是：
1）随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场。取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其他市场、扩大竞争优势的主要方式。
2）新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找"可控制"的技术共享者；任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。战略收购和兼并是实现技术更新和转移的重要方式。
3）东亚金融危机迫使跨国公司加快战略调整以便增强自己的核心竞争力。一些跨国公司被迫改组，一些跨国公司乘机收购。1998年跨国公司间的战略收购和兼并急剧增加。
4月6日，美国旅行者集团与花旗银行合并。
4月13日美国国民银行和美洲银行达成总值为600亿美元的合并协议。
4月13日美国第一银行与第一芝加哥银行合并，涉及金额290亿美元。
6月美国电话电报公司以317亿美元价格兼并有线电视巨头电信公司（TCI）。
6月德国大众和宝马公司协议收购英国劳斯莱斯公司。
8月11日，英国石油公司与美国阿莫科石油公司合并
9月18日，德国戴姆勒—奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并
11月27日美国埃克森石油公司与美孚石油公司合并，所涉及的市场金额高达920亿美元。
12月1日，德意志银行宣布成功地收购美国第八大银行信孚银行
如果说，战略调整和业务重组是跨国公司之间收购兼并的基本原因，那么，收购兼并则进一步推动了跨国公司的战略调整和业务重组。
90年代以来，特别是90年代中期以来，全球购并规模急剧扩大。
1990年，全球购并案件11300次，涉及金额约4000亿美元。1995年，购并案件22700次，涉及金额8000多亿美元。5年之中无论购并案件数还是涉及金额均翻了一番。1997年，全球购并涉及金额是1995年的两倍。而1998年全球购并的规模比创记录的1997年又增加约50% 。值得注意的是，1998年出现了多起超大规模的购并案例，而且跨国兼并金额也急剧增加。
可以预见，在世纪之交跨国公司的战略调整与购并必将极大地改变全球竞争格局和竞争规则。
四，跨国公司把中国纳入其全球战略安排之中
通过与中国贸易和技术合作，特别是通过在华大规模系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链之中或者经营网络之中。
中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷投资中国，在中国展开了大规模、系统化的投资。绝大多数跨国公司开始在华投资。据我们调查，目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。跨国公司投资不仅规模大，而且系统化程度高。自1994年下半年以来,它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调管理其在华投资企业,最终实现投资管理的系统化。
在如此之短的时间里，如此之多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了"国际竞争国内化"和"国内竞争国际化"，即推动中国经济进入全球化进程。
经过90年代以来的战略性投资，中国已经成为跨国公司全球战略安排中的一部分。
在跨国公司全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是3种重要的节点。经过十几年，特别是近几年投资，中国作为跨国公司的制造中心已经初具规模。一些跨国公司也在中国建立技术开发中心，但是这些开发中心多数还处于初级阶段，往往只进行针对中国市场的适应性开发。在这些经营网络的节点中，增加值最大的是营运中心。由于交通、通讯等基础设施的不足，特别是知识密集型服务业落后，中国还难以作为跨国公司的营运中心。
显然，在跨国公司的全球战略安排中，中国还处在比较低的层面上，在全球化中分享的利益有限。
中国面临着以下的严峻考验：1，宏观经济发展战略的调整，要求"内经"与"外经"结合。2，对外经济发展战略的调整，中国现在正处于3个节点中的最低层。3，产业经济发展战略的调整，如何摆脱低层次的合作，自己进行研究开发。4，地区经济发展战略的调整。5，企业经济发展战略的调整。
五，结论与启示
跨国公司总部或者母公司在危机前后进行的战略调整以及他们在中国进行的竞争和相应的战略调整，给我们以多方面的启示。
美国、西欧和日本韩国跨国公司在90年代初期、90年代中期和90年代末相继展开的三波改革以及在此基础上出现的空前规模的购并浪潮是90年代世界经济全球化和信息化发展的必然结果，是跨国公司面向21世纪竞争而进行企业经营战略、经营业务和管理结构的全面改革。它们已经并将进一步改变21世纪世界经济竞争环境。美欧日跨国公司的动向应当引起中国政府经济管理部门和中国企业的高度重视。
世界经济三强的跨国公司通过三波改革显现出经营目的、经营重点、管理结构和企业文化一定程度的趋同态势。在美欧日跨国公司改革中形成的一些原则事实上已经成为经济全球化中的标准。如果我们不进行相应的改革，不接受这些标准，我国企业竞争力与美欧日跨国公司的差距将进一步拉大。
值得注意的是，美欧日跨国公司通过贸易、技术转让和直接投资已经把中国经济与其全球网络联系在一起，把中国经济纳入其全球战略。我国企业将面对经过战略调整的各国跨国公司更激烈的竞争。我国企业将面临更为严峻的竞争环境。我国经济在没有最终完成工业化的情况下，又面临信息化的挑战；我国企业在没有完成市场化的情况下，又面临全球化的挑战。面对全球化和信息化的浪潮，我们不得不在完成工业化和市场化的同时，进行适应全球化和信息化的的战略调整，将两大任务一起完成。
对90年代以来跨国公司进行的三波改革，我们应当有充分的认识。我们应当抓住跨国公司全球战略调整的时机，在世界经济全球化过程中主动进行我国经济发展战略、地区经济发展战略、产业发展战略、企业发展战略的调整。尽可能利用全球化带来的机遇，提升在跨国公司全球战略中的地位，尽可能减少全球化带来的消极影响。
我们不应当仅局限于中国国内观察和考虑中国企业的改革和竞争问题。我们应当从90年代美欧日企业进行的战略调整和改革看中国企业面临的严峻竞争环境；从它们进行的改革中吸取经验教训促进我们的企业改革。例如，如何象美欧日跨国公司那样重视股东利益，增加经营透明度，不断提高营业收益率和资产收益率，而不是仅仅重视市场占有率；如何通过选择和集中，加强有竞争力的主营业务；如何实现企业经营重点从制造向销售、服务转移，从硬件产品向系统产品转移。特别重要的是，如何尽快使多数大中型企业成为同跨国公司学习、合作和竞争的主体。
我国企业应当针对跨国公司的全球战略制定自己的对应战略。
正确的战略就是"学习、合作、竞争"。这个战略的实质是以积极主动的姿态面对跨国公司的挑战，变消极防御、被动挨打为主动学习，积极合作，勇于竞争。
向跨国公司学习，同跨国公司合作，与跨国公司竞争是一个分阶段发展过程。
在第一阶段，接受跨国公司的全球战略安排，承接其转移的一般制造业和硬件产品的加工。在合作中学习，提高自己。
在第二阶段，接受跨国公司的初级技术开发项目（适应当地市场的研究与开发），通过这些合作，增强能力。与此同时，跨国经营。
在第三阶段，成为跨国公司的即合作又竞争的战略伙伴，自己也成长为跨国公司。
在这个过程中，应当改变计划经济时代的思维方式，不要依赖政府的保护。跨国公司在中国的竞争是企业行为，靠行政措施只能保护我国企业一时，而不能保护长远。
张曙光：王教授做了一个非常精彩的报告。我总结为三点：1，90年代以来，跨国公司进行的战略调整、业务重组和管理改革。2，跨国公司的三个节点（生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心）在我国的发展情况。3，我们应该采取的态度：学习、合作、竞争。下面请三位评议人发言。连云山教授是中国跨国公司研究会的会长。夏友富教授是国际贸易与投资研究发展委员会的主任。路跃兵先生是500强中排名第193位的卡特彼勒公司公共事务部副总。
连云山：
我觉得王教授讲得非常精彩。他考察了那么多国家，对许多国家跨国公司的现状及未来走向加以研究，这是一笔巨大的财富。 "外经"与"内经"互相不联系的提法真是入木三分，切中时弊。问题在于这些情况怎么让中国企业了解。我国由于体制方面的原因，科研与经济脱节，教育与实践脱节，银行游离于整个国民经济体系之外，这些条块分割造成今日的局面。我们的跨国公司研究会已经有8年了，我深深感到，我国对于跨国公司的政策，很多措施是小打小闹的，基本停留在三来一补的层次上，吸收些中小企业，从而造成千千万万个重复投资，比如饭店、酒店，而搞科研和高科技的很少。1978年以来我国没有一个统一的认识，也没有一个统一的规则。研究成果没有实际生产效益。因此时代赋予我们的重大任务是将这些研究成果加以普及。
我觉得我国某些环节、某些地区、某些层次"老总不读书，官员不看报"，各方面、各层次进行暗箱操作。这个状态不打破，什么事都不好办。继续深化改革仍是当前的重大课题。
感谢天则所组织这样的报告，让我们有机会互相沟通、互相学习，探索一条发展的道路。
夏友富：
很高兴有这个机会与大家交流。今天我要谈三个问题。
对跨国公司总体现状的看法。
我想补充一点，《fortune》杂志的500家企业并不等于世界级跨国公司，比如说中国石化工业总公司就绝对不是跨国公司。跨国公司强调有海外资产、海外销售额等。
20世纪90年代是跨国公司主导世界经济的时代，而21世纪是跨国公司主宰世界经济的时代。是否拥有最有活力的、最有价值的世界级跨国公司是衡量国家综合实力及国际竞争力的标准。跨国公司是国际贸易的主宰，是国际投资者，是技术创新者和技术转让者，是国际生产一体化体系的核心组织者，是全球化的积极推动者和利用者。因此，我认为下一个世纪的主要竞争是非国家经济实体——跨国公司的竞争。《fortune》杂志最近评出25家世界最优秀的跨国公司及15家最大的信息跨国公司，美国就分别有23家、12家。而中国一家也没有。
二，王教授讲了很多跨国公司战略调整问题，讲得非常好，也很具体。我认为需要指出的是，跨国公司的战略调整是全方位的战略调整，它们可以网罗人才、资金、技术、甚至政府，为它们服务。全球战略是百年战略。
深化跨国公司内部化战略是其当前的重大任务，即突出核心业务力量，培养出最有竞争优势的国际核心能力，其手段是并购。据统计，1998年国际投资额比1997年增长67 .4%，其增长主要源于跨国公司控股并购。1998年跨国公司控股并购额达4000多亿美元，相当于1997年世界投资总额。
此外，组织及管理改革应以建立战略管理中枢为目的，以培养职业企业家队伍为中心。GE总裁称自己将25%的精力花在培养接班人上。
三，应重视战略联盟。我国有条件的企业应与世界级跨国公司建立战略联盟，以实行优势互补。同时也应注意到，现在企业与跨国公司差距太大，光靠企业努力还不够，还需要国家扶持。国家可以作出战略考虑，实行中方控股，回收外方股份。我们可以集中力量发展3—5家世界级跨国公司，可以重点考虑生物工程、信息技术、可持续发展产业。在生物工程方面，中国的实力与技术水平与国外相差无几，甚至在某些方面还居于领先地位。
我们也不一定盯着国有企业，因为涉及体制问题。还可以看看民营企业中是否有新的增长点。
路跃兵：
我认为组织的网络能力是一种无形的核心能力。每个产品，需要看它是否能适应现有的网络销售系统。
跨国公司往往需要三类伙伴：生产合作伙伴；原料供应商；代理商。这些给国内公司提供了许多商业机会。但是国内公司在原来的计划体制下，产品规格单一，不能符合市场的要求。
跨国经营并非一定要在国外设点，还可以在国内进行跨国经营，关键是要注重产品的性能价格比。
一般来说，代理商必须具有财务实力，长期经营能力，及服务客户的能力。代理商必须注重服务，而国内企业对此往往不够重视。
盛洪：
我认为分工受市场范围的限制，一旦市场范围扩大，专业化程度就能提高。 信息化的涵义在于，信息传递的成本下降，交易费用下降，也就等价于市场的扩大。
那么，政府该如何做？我认为现在中国要建立全球性跨国公司为时过早，条件还不够。例如中国的并购程序不够有效。中国还未形成统一的国内市场，信用程度也很低，因此市场并不象想象的那么大。进行技术创新，设立产权保护制度及激励机制的关键在与改革制度，这是对政府的一个巨大压力。
我认为学习要有主体性，要为自己的利益学习。一旦企业大到一定程度，就会形成垄断，从而产生歧视价格。学习要学真精神，不是表面模仿。盲目追求"大"并不利于企业发展。我认为核心是市场规则，由市场决定企业的"大"还是"小"。
王志乐：
1999年上半年中国外商投资下降。制造业投资能投的都投了，难以再吸引跨国公司的投资。我认为跨国公司在同一项目增资的可能性比较大，而要再铺开摊子不太可能。外商希望投资于中国的服务业。
我国每次都将开放服务业作为WTO谈判的筹码，其实，开放服务业，加入WTO是中国经济本身需要开放，不会造成中国经济的瓦解。例如保险业，美国友邦的投资就带动了中国保险业的发展。
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